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建筑工程劳务分包模式的探讨

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建筑工程劳务分包模式的探讨

发布日期:2017-07-12 作者: 点击:

劳务分包过去的10年中,房地产市场经历了飞速发展的阶段,房地产建设量增长迅速,但从2014年至今,楼市整体下行态势,“黄金时代”已经基本结束,房地产市场步入新常态,进入僧多粥少的态势。此种建筑市场环境下的建筑施工企业竞争尤为激烈,建筑施工企业的核心竞争力主要表现在两个方面:一是规模效应,经营规模的扩大,即市场占有额就大,企业影响力也就大了,自然话语权也大了;二是施工技术管理,施工技术管理直接影响到建筑工程的质量管理工作和成本管理工作的运行,深入客观的对施工技术管理进行研究,从而从本质上提高施工企业的管理水平。企业经营竞争力直接体现在成本的竞争。

劳务分包为了适应建筑市场向完善的专业化分包体系发展的变化,作为施工企业必须甩掉低端生产资源,专注于项目总承包管理,降低成本,提高效率,建立完善的分包体系,提高核心竞争力。因此,工程分包已成为建筑业发展的必然,必须因地制宜选择工程项目的分包模式。本文通过多个项目的不同分包模式的探索和实践,就目前项目环境浅谈3种分包模式。

一、班组管理模式 

班组管理模式即项目部直接从当地劳务市场寻找劳务班组,由项目部管理人员直接指导劳务班组施工。主体结构施工阶段将钢筋、砼、模板、脚手架全部以不同的班组进行分包,一般分包只提供人工,管理人员配备到班组这个级别,而总承包商提供所有的材料、机械和设备。

在班组分包模式下,减少了中间管理费用,增大了利润空间。同时,因总承包企业采购材料和制定施工方案,增强了对工程实体质量的控制力,直接指挥班组,减少执行层,提高了执行力,增强了管理效率,加大了对项目进度、安全等方面的掌控力。总承包企业管理人员直接深入到班组,对初到企业的毕业生增加实践经验、夯实基础知识大有裨益,有利于企业的人才培养。

相对而言还可以避免很多不必要的风险,但对总包项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求,配备人员要充足,需要无缝隙管理与连接。因为此模式下对于工作的安排的责任主要是在总承包方,必须做好主材的供应与管理,工序管理、零星用工管理、周转料管理、机械管理。所有的工作计划和安排都需要总包来进行,这对于总包的工程管理水平要求相对较高。

通过项目班组模式的实践,施工过程中,班组分包模式确实能达到进度受控、成本受控、资金受控。但是因班组完工结算退场,给后期维修带来压力,维修成本管控难度较大。

二、成建制分包管理模式 

成建制分包管理模式即项目部将部分分部工程分包给具有相应施工资质的劳务分包公司或专业分包资质的专业劳务公司直接组织、管理工人班组。一般是主体结构(混凝土浇捣、模板制作安装、钢筋加工绑扎)、脚手架、二次结构与装修等分项劳务分包给具有上述劳务施工资质的工程劳务公司,水电安装、门窗制作安装、幕墙工程等分包给具有专业分包资质的专业公司。

成建制分包管理模式与班组管理模式相比,总包项目管理人员的配置、配备人员可以减少点,减少总承包项目的管理成本,将此管理成本转移到工程劳务公司和专业分包公司,而项目管理从进度、质量、安全等方面进行粗放式的管理,也减轻了项目部的管理压力,项目部管理人员与施工班组间还有劳务公司管理人员,三方传递信息有时出现不一致,导致施工错误。

通过成建制分包模式的实践,此种模式给资金管理、民工实名制管理带来了难度,劳务公司收到工程款有可能不用于本项目的民工工资发放,民工因工资发放不及时而围堵项目部,给项目部管理形象造成恶劣影响。同时给项目成本也带来了风险,有部分劳务公司管理能力弱,驾驭施工班组能力不强,导致不能按已签订分包合同相关条款执行,以管理亏损和成本增加等理由要求总包单位予以补偿,增加项目部施工成本。

三、扩大分包模式 

扩大分包模式即主体结构劳务+低值易耗材料+周转材料形式分包,也即传统的分包模式+周转材料料代购代租+低值易耗材料代购的形式(为规避相关法规的限制,应以《劳务分包合同》+《代购代租合同》出现),出于降低项目成本,增加公司效益,所在项目试行了该模式。

(一)扩大分包的管理模式具体如下:

1.合同条款方面:按照总包合同条款稍作调整后转移给分包单位,尽量保持上下一致,对易于产生争议的条款给予明确。增加安全防护、文明施工、环保、临时设施等措施施工管理条款;另外,细化违约责任条款,达到易于操作、执行、惩戒的效果。

2.承包范围:扩大分包的范围限于以下较为合适:主体结构、粗装修工程、周转料。内容包括:主体结构、二次结构、屋面工程、外墙饰面工程、室内粗装修。在《劳动合同》中明确总包单位所供主材,在《代购代租合同》中约定总包单位供应以外的材料,由劳务实际负责人承包其余全部辅材项和总价。

3.安装工程另行分包,基于该地产公司的特点,安装工程基本限于钢材类的辅材,材料方面的利润极少,主要的利润来源于人工、辅料、机具,易于另行分包,便于安装工程分包单位专业施工,以规模产生效益。

4.临水、临电另行分包,出于总包单位的安全生产与文明施工考虑,另行组织施工(保证投入,确保这些非质检项万无一失)。

5.计价方式:与总包合同一致,除业主甲供材料外,总包单位的甲供材料、机械设备为:钢筋、混凝土、安全网、垂直运输机械。业主及总包单位供应的材料量按实际超过定额用量的差转扣扩大分包单位,单价按货到现场落地价格扣除且在扩大分包合同中约定。

6.施工管理:项目部配备项目经理、技术1~3名、预算1~2名、材料1~2名、质检1~2名、工程人员1~2名、测量1名,资料员1名,项目部人员为8~14名,可适当压缩总包自有项目部人员,其它及不足人员均由扩大分包单位提供,项目部人员负责落实业主指令并与之沟通协调,监督指导扩大分包单位施工全过程。项目部与扩大分包单位管理人员相互共享,分包单位管理员是由项目部人员管理及工资的计发,转扣扩大分包单位。

7.其它:工程所在地的外围协调由总包单位统一协调、沟通,费用由在施扩大分包单位均摊。

(二)扩大分包模式利弊

1.扩大分包模式优点:

(1)有效回避人力资源的不足:人力资源仍然是总包企业规模迅速增长的制约因素,扩大分包管理模式将分包单位及项目部管理员融为一体,相互共享。

(2)成本优势:选择有实力、有信誉的扩大分包单位极为的重要。扩大分包单位自带周转料,多次周转多个工程使用,摊薄其成本,一定时间后,周转料不再计取成本。总包单位在部分放权的同时,也锁定了利润。

(3)灵活性:施工项目普遍存在地材供应的地域性强买强卖的现象,分包单位协调、沟通有其自身的灵活性和特有的应对机制。另外,分包单位利用现金的支付形式从市场上购买物美价廉的材料有很强的优越性。

(4)建筑市场运作不规范,大部分的工程需要垫资,采用此种模式将垫资风险部分转移出去,寻找有实力的合作方来缓解总包企业资金压力,以赢得更多市场份额。

2.扩大分包模式缺点:扩大劳务分包模式对合作的分包单位要求很高,分包单位要有足够的实力,管理能力要强,诚信度高,这样进度才能受控、成本受控、资金受控;若不然,进度、成本、资金均不可控,分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险。

劳务分包通过对上述三种分包管理模式的分析可以看出:班组管理模式虽然利润大,但是对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求,管理不善容易导致亏损;成建制劳务管理模式相比于另外两种模式,风险相对小些;扩大劳务分包模式对合作方的实力、素质要求是最高的。所以说合格供应商和分包商的选择、培育,甚至是与总包单位捆绑在一起就显得非常重要了。三种模式各有利弊,项目部为了降低项目成本,可针对不同的建筑规模、建筑形式、管理方法等选择不同的分包模式。

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